Aplicar metodologías y marcos de trabajo de gestión de proyectos ágiles como SCRUM, KANBAN o LEAN está genial, me encanta la filosofía, la considero fresca y muy alineada con el convulso mundo al que la mayoría de las compañías se enfrentan. Por lo general, la primera vez que te acercas a estas, parecen nuevas y vanguardistas, pero la realidad es que llevan ya muchos años entre nosotros, específicamente desde el 17 de febrero de 2001 cuando se publico el manifiesto ágil.

Valores del Manifiesto Ágil 17/02/2001

Valores del Manifiesto Ágil 17/02/2001

¿Está la agilidad de moda?, las administraciones públicas incluyen en las especificaciones de muchos de sus proyectos la necesidad de utilizar metodologías ágiles, y por tanto las empresas de servicios informáticos tienen que demostrar su utilización y aportar las correspondientes certificaciones de sus equipos. También existen empresas que se aventuran en la implantación de estás metodologías e intentan marcar una diferencia, por supuesto acompañadas del tan manido mantra que dicta que “las personas son lo más importante de nuestra organización”. Ahora bien, no siempre estos proyectos alcanzan el éxito esperado.

La razón de la falta de éxito, y esto es una opinión personal, no es que las metodologías fracasen o no funcionen, son las personas que las usan como un disfraz de la vieja metodología utilizada por la organización. Un disfraz de post-it amarillos y reuniones de pie, pero la raíz del problema está en que no es fácil conseguir que las personas alcancen a comprender la esencia de la agilidad, y una metodología ágil carente de los valores necesarios no alcanzará nunca el éxito, ni los resultados deseados.

Los motivos principales que nos llevan a esta situación son:

  • Las personas no tienen una actitud ágil. Desconocen los valores principales de la agilidad o simplemente aunque los conocen, no están alineados con su personalidad.
  • La falta de pasión, por falta de alineación de los valores personales con los de la organización, o por desconocimiento de los valores de la organización. Esto deriva en una responsabilidad laxa, llena de excusas y razones que intentan justificar nuestra forma de actuar.
  • La falta de confianza dentro de la organización, tanto jerárquica como de equipo. No es suficiente con decir que las personas son lo más importante de la organización, es necesario demostrarlo en el día a día con acciones claras.

Aunque me centraré en el primero de los motivos, los otros dos aparecerán indefectiblemente relacionados.

Las personas no tienen una actitud ágil

Para este análisis revisaré cada uno de los cuatro valores del manifiesto Ágil desde la perspectiva de la actitud personal.

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
  • Software funcionando sobre documentación extensiva
  • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
  • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

El manifiesto dice que valoramos más los elementos de la izquierda que los de la derecha.

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Para ser ágiles se supone que tenemos que valorar más a las personas y a la interacción con ellas, pero ¿es eso realmente cierto? Si valoramos más a las personas y la relación que podamos establecer con ellas, ¿cuál es la razón por la que tenemos una baja confianza? ¿cuál es la razón de primar la critica indirecta, sobre la comunicación directa?

Es necesario abandonar las excusas y las razones que nos impiden dar prioridad a las personas. Desde este punto de vista, es mejor la interacción directa que un frío mensaje, es mejor hablar con honestidad y sinceridad que ocultarse detrás de correos copiados a varios niveles superiores de la jerarquía. Mi propia experiencia me dice que se rompen relaciones de confianza que después son muy difíciles de restaurar, aún así preferimos dejar la evidencia tanto de nuestras acciones como de la inacción de los otros, frente a las acciones de apoyo y colaboración, que son las que verdaderamente aportan valor a la organización. 

Constantemente pensamos en la búsqueda implacable de culpables, y en la justificación de nuestras acciones, sin darnos cuenta que esta mentalidad nos ancla al pasado. Lo correcto sería pensar en el presente y prepararnos para el futuro, en solucionar los problemas primero y en poner los medios para alcanzar objetivos de forma colaborativa.

Este valor está íntimamente relacionado, como no podría ser de otra forma, con la falta de confianza. La cultura de la organización necesita crear un clima de confianza para que las personas puedan desarrollar su trabajo, aportar el máximo valor posible y generar relaciones de colaboración.

Más sobre este valor …

Software funcionando sobre documentación extensiva

Hablar sobre la excelencia en la programación, es hablar de temas tales como optimización de código, reutilización, refactorización, pero también es hablar de documentación. Es imprescindible generar la documentación necesaria y suficiente como para que cualquier persona pueda interpretar nuestro código, incluso nosotros mismos transcurridos varios meses.

Cuantas veces vamos tan rápidos que dejamos nuestro código sin una sola línea de documentación, cuantas veces dejamos los manuales en una versión y la aplicación sigue evolucionando, y cuantas veces tenemos miedo de compartir nuestro conocimiento por pensar que eso nos puede llevar a ser prescindibles. Sin duda la documentación excesiva es poco productiva, pero la falta de ella no lo es menos. Todo esto son malas practicas, excusas y argumentos proteccionistas, en un mundo globalizado y evolucionista. Es deuda técnica que se acumula lastrando el desarrollo y reduciendo drásticamente nuestra productividad.
Si hablamos de la gestión de proyectos podemos volver nuevamente a redundar en la sobre justificación, la planificación excesiva, el análisis desmesurado. El llamado parálisis por análisis. Pedimos tanta y tanta información, informes, planificaciones, que nunca llegamos a implementar acciones con un objetivo claro de avance.

La realidad tendría que ser analizar, actuar y ajustar más que analizar, planificar, analizar, replanificar y nunca llegar a actuar de forma efectiva. Menos justificación y más valor en acción.

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Colaboración con el cliente sobre negociación contractual

Colaborar con el cliente, por supuesto. La negociación contractual inflexible ya no se puede mantener, necesitamos comprender lo que nuestro cliente necesita en todo momento, y por esta razón necesitamos tener un feedback constante de los avances que vamos realizando. Ahora bien, colaborar con el cliente no quiere decir que el cliente siempre tiene que tener la razón. En realidad, el cliente muchas veces esta muy equivocado y en otras no tiene ni la más remota idea de lo que quiere. Así pues, sí a la gestión de los clientes, sí a la colaboración con ellos, no a que siempre tengan la razón.

La negociación contractual tiene que ser flexible, y tiene que establecer un compromiso con la calidad en todos los sentidos. Los clientes no siempre saben lo que quieren, tan solo piensan que saben lo que quieren, pero en general no saben en realidad lo que necesitan. Es por esta razón que la interacción es fundamental y conocer al cliente más allá de las especificaciones es clave, conocer sus circunstancias y sus motivaciones nos ayuda a proporcionar soluciones de gran valor añadido.

Así pues, aunque lo fácil es tomar las especificaciones iniciales y generar un producto, lo más productivo es colaborar con el cliente e identificar las especificaciones que más valor aportan a la solución final, y con ellas crear una primera versión viable. A partir de esta primera versión tenemos que ser capaces de mantener una relación fluida de colaboración e ir iterando diferentes versiones del producto hasta llegar a la solución final.

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 Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

A las personas les cuesta mucho separarse de su plan inicial, se resisten al cambio.

Tenemos que tener una planificación y no sólo eso tenemos que amarla, pero esta tiene que ser flexible e ir adaptándose al cambio. Es decir, tenemos que integrar el cambio como una variable más dentro de nuestra planificación. La velocidad ha cambiado, los ciclos son más cortos , pero tiene que seguir existiendo una completa planificación de lo que tenemos que hacer. Esta es una de las razones por las cuales la documentación tiene que ser lo más ajustada posible a las necesidades. No tenemos que tener miedo de cambiar todo lo necesario, lo que manda es la adaptación, todo elemento tiene que ser susceptible de ser adaptado a las circunstancias actuales.

Más sobre este valor …

En resumen

La situación es clara, muchas personas no son ágiles ya que están dominadas por actitudes autoritarias, por planificaciones rígidas , por toneladas de documentación y por actitudes de justificación ancladas en el pasado.

El éxito de una metodología ágil se basa en actitudes de colaboración, planificaciones flexibles, documentación mínimas y útiles pensando en la acción y el mantenimiento posterior, evitando la deuda técnica y pensando en la ejecución y en el futuro.

Son las personas las que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, cuando no son capaces de asumir los valores ágiles de forma individual, es difícil que el equipo en su conjunto sea capaz de hacerlo. 

Categoría:
Agile, Buenas practicas, Liderazgo, Visual Thinking
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