La reflexión empieza con algo tan sencillo como identificar qué ha ido bien, qué ha ido mal y qué puedes cambiar la próxima vez
Del libro «Aprendizaje infinito» de Sergio San Juan
Busca tus momentos de reflexión
⭐️ La simplicidad como punto de partida
La cita con la que inicio este post resalta que la reflexión no tiene por qué ser un proceso complejo e intimidante. Cuando nos planteamos un momento de reflexión creemos que debe de ser un momento de introspección profundo y filosófico, pero en realidad, puede consistir en preguntas sencillas y directas:
¿Qué fue bien? Podemos pensar en nuestros éxitos, por pequeños que sean, esto nos ayuda a identificar nuestras fortalezas y las acciones que debemos repetir. Esta reflexión es genial para mantener nuestra automotivación y construir nuestras siguientes acciones sobre lo que ya nos ha funcionado en otro momento.
¿Qué fue mal? También debemos de analizar los errores que hemos cometido. Se trata de nuestros puntos débiles, y no con el objetivo de culparnos, sino para entender las causas y evitar que las volvamos a repetir. Sin duda, una de las mejores formas de aprendizaje.
¿Qué podemos cambiar la próxima vez? Esta es la parte de nuestra reflexión más importante y orientada a la acción. El punto clave es no quedarnos con el análisis del pasado y transformar la reflexión en un plan de futuro. En definitiva, establecer un proceso de mejora continua que mantenga siempre activo nuestro crecimiento.
🔄 El ciclo de mejora continua
En definitiva, un ciclo de aprendizaje y mejora, un proceso iterativo sin fin en el que:
Realizamos una acción.
Reflexionamos sobre los resultados de esa acción. Buscando momentos deliberados. Es decir, planificando específicamente esos momentos en nuestra agenda.
Ajustamos el enfoque o la estrategia para la siguiente acción.
Este ciclo es la base de metodologías como la mejora continua (Kaizen) y es aplicable a cualquier área de la vida, ya sea en nuestra vida laboral, en un proyecto concreto, en una relación personal o en un hábito diario.
En resumen, la reflexión es una herramienta práctica y accesibleque nos empodera para tomar el control de nuestro desarrollo. Simplificar el proceso de reflexión rompe la barrera de intimidación y nos permite pasar de ser observadores de nuestras experiencias a convertirnos en agentes activos de nuestro propio cambio.
¿Tu conocimiento es una brújula 🧭 o un ancla ⚓️ ? 🤔
Abrazar el desaprendizaje
💬 En un mundo que evoluciona sin pausa, el aprendizaje continuo es la brújula, pero el desaprendizaje es el timón que nos permite cambiar de rumbo y explorar nuevas aguas. Sin curiosidad, ambos serían imposibles.💬
💡 La cita anterior es un resumen perfecto para navegar en la era de la IA y de la transformación digital, no solo se trata de adquirir nuevas habilidades. Es vital saber soltar lo obsoleto para hacer espacio a lo que realmente importa.
Aquí te dejo 3 ideas clave iniciales sobre por qué esto es vital para tu crecimiento:
🚀 Impulsa la innovación: Dejar ir viejas metodologías o paradigmas abre la puerta a soluciones frescas y creativas. Es el permiso que necesitamos para explorar sin límites.
🧠 Fomenta la flexibilidad: La capacidad de desaprender te hace ágil, te hace Lean. Te permite adaptarte rápidamente a los cambios y nuevas tendencias tecnológicas.
🌱 Construye verdadero liderazgo: Liderar con el ejemplo significa mostrarte dispuesto a evolucionar, a cuestionar las ideas establecidas y acompañar a tu equipo hacia la mejora continua.
¿Estás listo para zarpar hacia nuevos conocimientos y dejar atrás lo que ya no te sirve? 🌊
⭐️Toma el timón con fuerza y deja que la brújula 🧭 te guíe hacia el éxito⭐️
La atmósfera eléctrica del CLD – Congreso Lean Design 2025
Hay eventos que son simplemente una agenda de charlas y otros que son una verdadera convergencia de mentes inquietas. El Congreso Lean Design 2025 fue, sin duda, de los segundos. Desde el primer café, se respiraba en el ambiente una energía especial, una ambición compartida por los más de 100 profesionales allí reunidos: la de construir mejores productos, de forma más inteligente y, sobre todo, más rápida.
El congreso se articuló en torno a un concepto poderoso presentado por el keynote Víctor Elviro: las «Capas del Lean Design». Y para dar una visión 360 de estas capas tuvimos cuatro ponencias magistrales que nos sumergieron en cada una de las capas, la Capa CORE con Santiago Forcada y la importancia de los datums para fabricar sin errores, la Capa de la CALIDAD con Fernando López Parra y su enfoque en Design for Six Sigma (DFSS), y la Capa de la FIABILIDAD con Antonio José Fernández Pérez, que nos enseñó a diseñar para evitar fallos. Cada ponencia construía sobre la anterior, dándonos un mapa cada vez más completo de la excelencia en el diseño industrial.
Pero mientras apilábamos estas capas de conocimiento técnico, una pregunta flotaba en el aire, una pregunta que nos afecta a todos en nuestro día a día…
🌍 El dilema central: Previsibilidad en un mundo de caos
Podemos tener el diseño más robusto, los planos más impecables y la calidad más alta, pero ¿de qué sirve todo eso si no llegamos a tiempo al mercado? ¿Cómo gestionamos los imprevistos, los cambios de última hora y las dependencias entre equipos sin que todo descarrile?
Aquí es donde entra la cuarta y crucial capa, la Capa de la AGILIDAD. Y para guiarnos a través de ella, tuvimos el privilegio de escuchar a una de las mayores expertas mundiales en la materia: Teodora Bozheva. Como Head of Professional Services en Businessmap, coautora del Kanban Maturity Model (KMM) y creadora del modelo KPPM, Teodora no venía a darnos una charla teórica, sino a responder a la pregunta del millón, la que anoté con urgencia en mi sketchnote: «¿Cómo lograr PREVISIBILIDAD en entornos IMPREVISIBLES?».
Su ponencia no fue simplemente «una capa más». Lo que Teodora nos presentó es, en mi opinión, el sistema operativo que permite que las otras capas (Core, Calidad, Fiabilidad) funcionen de manera efectiva en el contexto de negocio. Porque la excelencia técnica sin una entrega predecible y a tiempo corre el riesgo de volverse comercialmente irrelevante. La agilidad es lo que conecta el diseño brillante con el éxito en el mercado, gestionando el cuándo y el cómo para que el qué (nuestro producto) pueda triunfar.
🧭 Mi brújula visual – El Sketchnote de la ponencia
Como siempre, mi fiel compañero fue el rotafolios, y este es el mapa visual que tracé durante la ponencia de Teodora. Es una síntesis de las ideas clave, las conexiones y las revelaciones que surgieron en esa hora intensa.
SketchNote – Congreso Lean Design – Capa de Agilidad
A lo largo de este post, usaré este sketchnote como guía. Voy a desgranarlo, pieza por pieza, para entender en profundidad el poderoso mensaje que Teodora Bozheva nos transmitió.
🏗️ Deconstruyendo la Capa de la Agilidad – Un enfoque sistémico del flujo
🚨 Más allá de los síntomas, a las causas raíz
Antes de saltar a las soluciones, Teodora nos invitó a hacer algo fundamental: un diagnóstico honesto. Como ilustra la lupa en mi sketchnote, muchas organizaciones sufren de problemas que todos reconocemos:
🐌 Proyectos Lentos que parecen no terminar nunca.
🙈 Falta de Visibilidad sobre quién está haciendo qué y cuál es el estado real del trabajo.
🤷♂️ Mala gestión de la Carga de Trabajo, con equipos sobrecargados mientras otros esperan.
🧱 Falta de Colaboración entre departamentos, creando silos y fricciones.
El primer gran error es tratar estos problemas como si fueran independientes. No lo son. Son síntomas de una enfermedad más profunda. El modelo KPPM de Teodora está diseñado precisamente para atajar las causas raíz de las «entregas tardías, la desalineación de equipos y la falta de visibilidad».
🩺 El diagnóstico – La necesidad de un «Pensamiento Sistémico»
La causa raíz, según nos explicó Teodora, es la falta de «Pensamiento Sistémico». Como se ve en el diagrama del sketchnote, debemos dejar de ver nuestra empresa como una colección de partes aisladas y empezar a verla como un SISTEMA interconectado donde la Organización, el Producto y el Proceso se influyen mutuamente.
Un cambio en el proceso de diseño afecta al producto final, que a su vez impacta en la percepción de la organización en el mercado. No podemos optimizar una parte del sistema a expensas de las demás. Necesitamos una visión holística.
Y es aquí donde surge una de las ideas más potentes de la charla. El pensamiento sistémico se apoya en un trío de elementos inseparables: la Cultura, la Gestión del Flujo y el Apoyo de la Dirección. Estos no son elementos de una lista de tareas que se puedan abordar por separado. Son las tres patas de un taburete, si falla una, todo el sistema se tambalea. Funcionan como un círculo virtuoso (o vicioso):
Una buena Gestión del Flujo (a través de prácticas como Kanban) crea visibilidad y genera datos objetivos sobre el rendimiento.
Esta visibilidad y estos datos, cuando se presentan de forma clara a la Dirección, demuestran los beneficios del sistema (reducción de tiempos, mejora de la previsibilidad), ganando su apoyo activo.
Este Apoyo de la Dirección, junto con los éxitos visibles, refuerza una Cultura de colaboración, transparencia y toma de decisiones basada en datos.
Una cultura más fuerte hace que la Gestión del Flujo sea aún más fluida y efectiva, reiniciando el ciclo con más fuerza.
Intentar implementar uno sin los otros está condenado al fracaso. Una cultura ágil sin un sistema para gestionar el flujo es solo un deseo. Un sistema de flujo sin el apoyo de la dirección será saboteado. Y un apoyo de la dirección sin un sistema visible que lo sustente son solo palabras vacías. Este trío es el verdadero motor de la transformación.
🗺️ El modelo KPPM – Tu mapa evolutivo hacia la agilidad empresarial
Para navegar esta transformación, Teodora nos presentó su creación: el modelo KPPM (Kanban Project, Program and Portfolio Management). Es crucial entender que KPPM no es un marco rígido que se impone de la noche a la mañana. Es un «modelo evolutivo y adaptable».
El KPPM es una extensión del famoso Kanban Maturity Model (KMM), pero está específicamente diseñado para las necesidades de las organizaciones orientadas a proyectos, como las de diseño e ingeniería industrial. Su validez no es teórica, se basa en los aprendizajes de casos reales de transformación en industrias tan diversas como la banca, los seguros, la ingeniería y los servicios de TI. Es un mapa probado en el autentico campo de batalla.
🛠️ Las herramientas de la transformación – De lo abstracto a lo accionable
💎 La piedra angular de la Agilidad: VISIBILIDAD de principio a fin
Si tuviera que quedarme con una sola palabra de la ponencia de Teodora, sería VISIBILIDAD. Es el concepto más destacado en el sketchnote y la base sobre la que se construye todo lo demás. Esta visibilidad se consigue a través de Kanban, pero no de la forma simplista que muchos imaginan con un tablero de «Por Hacer (To do), Haciendo (Doing), Hecho (Done)».
Teodora nos habló de un concepto mucho más potente: el Portfolio Kanban. Se trata de crear «Tableros Integrados» que conectan los diferentes niveles de la organización. Imagina un sistema donde puedes ver:
A nivel de equipo: Las tareas concretas en las que están trabajando los diseñadores.
A nivel de proyecto/producto: Cómo esas tareas se agrupan en entregables de valor o MMFs (Minimal Marketable Features).
A nivel de Portfolio/Estrategia: Cómo esos proyectos contribuyen a las iniciativas estratégicas y a los objetivos globales de la empresa (OKRs).
Esto crea una «visión global» de principio a fin, desde la estrategia del CEO hasta la tarea del ingeniero. Permite una «Solución Holística» que alinea a toda la organización, rompiendo los silos y asegurando que todo el mundo rema en la misma dirección.
⚡️ El habilitador – Por qué una herramienta como Businessmap es necesaria
En este punto, el sketchnote es explícito: «Necesitamos una HERRAMIENTA – BUSINESSMAP». Y no es un mero anuncio publicitario. Es el reconocimiento pragmático de que, aunque los principios de Kanban son universales, implementarlos a escala en un entorno de diseño industrial complejo y distribuido es prácticamente imposible con post-its y pizarras blancas.
Una plataforma como Businessmap, que nació como Kanbanize, está diseñada desde su núcleo para facilitar este sistema.Proporciona no solo los tableros Kanban flexibles para visualizar el flujo, sino también los paneles de gestión, la alineación con OKRs y, fundamentalmente, las analíticas avanzadas para medir y mejorar.
El papel de la herramienta no es «crear» la agilidad. Su papel es ser un acelerador. Elimina la enorme fricción y el trabajo manual de recopilar datos, calcular métricas y mantener la visibilidad a través de múltiples equipos y proyectos. Al automatizar la recogida de datos, la herramienta libera a los equipos y a los líderes para que se centren en lo que realmente aporta valor: analizar la información y tomar decisiones informadas. Acelera el ciclo de feedback (medir para adaptar) que es el corazón de la mejora continua. La propia empresa Businessmap se rige por estos principios, buscando el «equilibrio» para proteger a los equipos del caos del entorno empresarial.
💿 El poder de los datos – Gestionar, medir y evolucionar 📊
Con la visibilidad establecida y una herramienta para potenciarla, podemos empezar a usar el verdadero motor del cambio: los DATOS. El sketchnote lo resume en tres acciones clave:
Gestionar Capacidad y Equilibrar Carga: Al hacer visible el trabajo en curso (WIP – Work in Progress) y establecer límites, los equipos pueden dejar de empezar trabajo nuevo constantemente y centrarse en terminar lo que ya han empezado. Esto equilibra la carga de trabajo, evita el agotamiento y, paradójicamente, aumenta la velocidad de entrega.
Usar Métricas para Adaptarnos: Pasamos de una gestión basada en opiniones («creo que esto tardará dos semanas») a una gestión basada en datos. Esto nos permite «Enfocarnos en Resolver Problemas Reales». Si los datos muestran que el 40% del tiempo de un proyecto son esperas, el problema real no es que los ingenieros sean lentos, sino que hay un cuello de botella en el sistema.
Medir y Evolucionar: La agilidad no es un estado final, es un proceso de mejora continua. El carácter evolutivo del modelo KPPM se basa en esto. Usamos las métricas para entender dónde estamos y para guiarnos hacia el siguiente nivel de madurez.
Plataformas como Businessmap ofrecen métricas increíblemente potentes que van mucho más allá del simple «número de tareas completadas». Hablamos de:
Diagramas de Flujo Acumulativo (CFD): Para visualizar cuellos de botella y la estabilidad del proceso.
Gráficos de Dispersión de Tiempo de Ciclo (Cycle Time Scatterplot): Para entender no solo el tiempo medio de entrega, sino la previsibilidad de nuestras entregas.
Simulaciones de Monte Carlo: Para realizar pronósticos probabilísticos sobre cuándo se completará un proyecto.
Eficiencia del Flujo: Para medir qué porcentaje del tiempo una tarea está siendo trabajada activamente frente al tiempo que pasa en espera.
Estas herramientas nos dan un conocimiento profundo y objetivo de nuestro sistema, permitiéndonos tomar decisiones mucho más inteligentes.
🙋🏻🙋🏾♂️ El factor humano – Cultura, liderazgo y mostrar los beneficios
Finalmente, llegamos a la parte más humana y, a menudo, la más difícil: el ENFOQUE. El sketchnote destaca dos puntos críticos: el «Apoyo de la Dirección» y la necesidad de «Mostrar los Beneficios».
Aquí Teodora nos regaló otra revelación. El apoyo de la dirección no es algo que se pide, es algo que se gana. Y no se gana con presentaciones de PowerPoint, sino haciendo que el sistema demuestre su propio valor.
Aquí es donde el círculo virtuoso que mencioné antes se cierra de forma brillante. Un sistema de Portfolio Kanban implementado en una herramienta como Businessmap no solo da visibilidad a los equipos, sino que traduce el trabajo operativo en un lenguaje que la dirección entiende: previsibilidad, reducción de riesgos, alineación con la estrategia (OKRs).
Cuando un directivo puede ver en un panel, en tiempo real, cómo avanza una iniciativa estratégica clave y cuál es la probabilidad de que se complete en la fecha prometida, el sistema se está vendiendo solo. La capacidad de «Mostrar los Beneficios» está integrada en el propio sistema. Esta demostración tangible de valor es lo que transforma el apoyo pasivo de la dirección («sí, probad eso de la agilidad») en un patrocinio activo («necesitamos extender este sistema a toda la organización»). El sistema se convierte en la herramienta para asegurar su propia supervivencia y crecimiento.
💡 Síntesis y tu llamada a la acción
🕸️ Conclusión – La capa de agilidad es la tela que entreteje el Lean Design ✨
La ponencia de Teodora Bozheva fue mucho más que una charla sobre Kanban. Fue una clase magistral sobre cómo construir un sistema nervioso para nuestras organizaciones de diseño. Su modelo KPPM nos proporciona la Capa de la Agilidad que es esencial para que la filosofía Lean Design no se quede en una aspiración teórica, sino que se convierta en una realidad predecible y ejecutable.
Las claves son claras:
🚀 Adopta un pensamiento sistémico: Deja de apagar fuegos y empieza a diseñar tu sistema de trabajo.
👁️ Gestiona el flujo a través de la visibilidad: Haz que el trabajo y sus impedimentos sean visibles para todos, desde el equipo hasta la dirección.
📊 Usa los datos para evolucionar: Mide lo que importa, aprende de las métricas y toma decisiones basadas en evidencia, no en opiniones.
🤝 Construye un círculo virtuoso: Utiliza la visibilidad para demostrar valor, ganar el apoyo del liderazgo y fomentar una cultura de colaboración y mejora continua.
Al final, se trata de cumplir la promesa del Lean Design: desarrollar «productos más rápido, llegando antes a mercado y a la vez con altos niveles de calidad y fiabilidad«. El enfoque de Teodora Bozheva es la clave para lograr la parte de «más rápido» sin sacrificar, e incluso potenciando, todo lo demás.
💬 ¿Cuán predecible es tu proceso de diseño?
Después de este profundo análisis, te lanzo una pregunta: ¿Qué tan visible es tu flujo de trabajo de diseño? ¿Estás gestionando el sistema o simplemente reaccionando a los síntomas? ¿Cuál es el primer paso, por pequeño que sea, que podrías dar mañana para aumentar la previsibilidad de tus proyectos?
Me encantaría leer tus reflexiones y experiencias en los comentarios. ¡La conversación no ha hecho más que empezar! y está en tu mano que continue.
De la excelencia en el diseño a la agilidad del liderazgo
En los últimos meses, he tenido el privilegio de participar como Graphic Recorder en dos eventos transformadores: el Congreso Lean Design ( CLD Lean Design) y el Congreso de Agilidad en la Empresa Aragonesa ( CAEA). Armado con unos pocos rotuladores, mi tarea consistía en capturar la esencia de ponencias brillantes. En este artículo, quiero compartir no solo el resumen visual de dos de ellas, sino también el hilo más o menos invisible que las une, en un ejercicio de «conectar los puntos» como nos enseñó Steve Jobs. A primera vista, una charla sobre diseño de producto industrial y otra sobre liderazgo ágil pueden parecer mundos aparte. Pero, como os mostraré, comparten un ADN sorprendentemente común.
En el marco del CLD, un evento enfocado en revolucionar el diseño de productos industriales con metodologías Lean, tuvimos el placer de escuchar a Fernando Lopez Parra (PhD) , un experto con una trayectoria impresionante en General Electric y la Fórmula 1.
Su ponencia fue una clase magistral sobre Design for Six Sigma (DFSS), un enfoque proactivo para asegurar la calidad desde la cuna del diseño. El mensaje central fue rotundo: el reto es “Buscar la excelencia”.
Como se ve en el resumen gráfico, la filosofía Lean 6σ busca “minimizar los defectos cuanto antes”. Fernando nos mostró un gráfico revelador: los costes se disparan exponencialmente cuando los errores se detectan en fases tardías del proceso. La solución es el DFSS, que estructura el proceso en fases claras: Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar.
Los pilares de su enfoque son:
Poner al cliente en el centro: Todo comienza por entender los CTQ (Elementos Críticos para la Calidad), aquello que es vital para el cliente.
La medición es clave: Su máxima, «si no es medible, no es válido», resalta la importancia de los datos para tomar decisiones.
Diseño robusto: Utilizar las herramientas necesarias y adecuadas a nuestro caso como VOC, QFD, FMEA y DOE para crear productos que funcionen de manera consistente, anticipando y eliminando problemas antes de que nazcan.
El resultado de aplicar DFSS es una cadena de beneficios incuestionable: se reducen costes y tiempos, mientras aumenta la calidad, la satisfacción del cliente y la capacidad de innovación.
CLD – Fernando López
👉 Ponencia de la CAEA – Angel Medinilla y el liderazgo en organizaciones ágiles.
Cabecera – CAEA – Ángel Medinilla
Pocos días después, en la CAEA, cuyo objetivo es sensibilizar sobre la agilidad como una forma de pensar y trabajar. La keynote de Angel Medinilla sobre el modelo de liderazgo en organizaciones ágiles fue una sacudida de conciencia.
Ángel fue directo al corazón ❤️ del asunto: la agilidad no va de tecnología, ni de métodos o herramientas. La verdadera transformación ágil es una transformación del liderazgo. Como ilustra la grabación gráfica, «lo importante es invertir en las PERSONAS».
Nos recordó que la agilidad fracasa cuando se queda en la superficie. El éxito depende de un liderazgo que:
Empodera y confía: La clave es «empoderar a las personas» y «fomentar equipos autoorganizados». La confianza es el pilar sobre el que se construye todo.
Crea Seguridad Psicológica: Ángel hizo referencia al proyecto Aristóteles de Google, subrayando que los equipos extraordinarios nacen en entornos donde existe seguridad psicológica para opinar, equivocarse y proponer sin miedo.
Fomenta el Feedback: La tarea más importante del liderazgo moderno es cultivar una cultura de feedback honesto y constante.
Vuelve a los valores: Un liderazgo con una visión clara, que pone al cliente en el centro y se alinea con unos principios sólidos, es el verdadero motor del cambio. «La falta de liderazgo es el factor clave» del fracaso.
CAEA 2025 – Ángel Medinilla
💡Conectando los puntos: El hilo invisible entre Lean Design y Liderazgo Ágil
Aquí es donde la magia ocurre. Al mirar ambos resúmenes gráficos y reflexionar sobre las dos ponencias, los puntos en común emergen con una claridad asombrosa.
El cliente como Sol ☀️: Ambas filosofías son heliocéntricas, y su sol es el cliente. En el DFSS de Fernando López, el «cliente está en el centro» y sus necesidades (CTQs) definen el diseño. En el liderazgo ágil de Ángel Medinilla, el «cliente tiene que estar en el centro» como receptor final del valor que entregan los equipos.
Prevención Proactiva vs. Reacción Costosa: Ambos mundos abogan por atajar los problemas en su origen. Lean Design lo hace para el producto: busca «minimizar los defectos cuanto antes» para evitar el desastre económico y de reputación. El Liderazgo Ágil lo hace para la organización: establece desde el principio una cultura de seguridad psicológica y confianza para prevenir la desmotivación, la falta de innovación y el bajo rendimiento, que son los «costes» de un mal liderazgo.
El poder de las personas (con o sin herramientas): La charla de Ángel fue explícita: hay que «empoderar a las personas». La de Fernando, aunque centrada en el proceso, llega a la misma conclusión de forma implícita. Al dar a los ingenieros y diseñadores un marco de trabajo robusto (DFSS) y herramientas potentes (DOE, FMEA), no solo los controlas, sino que los empoderas para que tomen decisiones excelentes basadas en datos. Les das la autonomía y la capacidad para alcanzar la excelencia por sí mismos.
Más allá de los métodos: Ambos ponentes advirtieron contra la implementación superficial. Ángel fue claro: la agilidad fracasa si es solo una «implementación de métodos y herramientas». Fernando, al presentar el DFSS, no solo expuso un conjunto de técnicas, sino una filosofía completa de «buscar la excelencia». Las herramientas son inútiles si no existe la cultura y el liderazgo que las respalden.
Cliente en el centro
⭐️ Conclusión
Ya sea diseñando una turbina eólica de 800 toneladas con la precisión de Six Sigma o construyendo equipos autoorganizados capaces de adaptarse a un mercado incierto, los principios fundamentales del éxito son los mismos.
Tanto el CLD como la CAEA nos enseñan que la excelencia, ya sea en un producto o en una cultura organizativa, no es un accidente. Es el resultado de un diseño intencionado que pone al cliente primero, que previene fallos de forma proactiva y, sobre todo, que entiende que el verdadero potencial reside en empoderar a las personas con confianza, seguridad y las herramientas adecuadas para que hagan su mejor trabajo.
Al final, Lean Design y Liderazgo Ágil son dos dialectos que nos cuentan la misma historia: la historia de cómo construir valor de forma sostenible en el siglo XXI.
💬 Deja un comentario si el post te pareció interesante y aporta nueva ideas al mismo. 👇
Se aproxima la fecha de la #CAEA2025, y por esa razón seguiré, en la próximas semanas, publicando sketchnotes de las ponencias de la #CAEA2024 que tenía pendientes. En este caso se trata de la Ponencia de Almudena Rodríguez.
Almudena Rodríguez, socia fundadora de la empresa internacional de consultoría Rodríguez Pardo & Assocs, y que nos presentó en la #CAEA2024 una ponencia sobre la «Objectives & Key Results (OKRs): el Santo Grial de la estrategia corporativa«. Almudena es una ponente con reputación internacional, es invitada en numerosas conferencias de Agile y DevOps en London, Helsinki, Tel Aviv, Frankfurt, Agile Graz, Belgrado, etc)… Así mismo participa como reconocida experta y Keynote en Hustef Budapest, UCAAT Paris y ExpoQA Madrid. Además, contribuye a la comunidad Agile con varias publicaciones como la revista digital InfoQ.
Almudena Rodriguez – OKRs
🎯 OKRs – Introducción
En los últimos tiempos, los Objectives & Key Results (OKRs) han ganado una gran popularidad en el mundo de la agilidad y la gestión empresarial. Pero, ¿qué son exactamente los OKRs? ¿Son mejores que los KPIs? ¿Pueden resolver los problemas de tu empresa? En esta ponencia, conseguimos aclarar algunas de estas preguntas y más, con ejemplos prácticos y las experiencias de la ponente.
Añado seguidamente un SketchNote de 2020 con el que estudiaba en su día los OKRs, es decir que ya han pasado unos cuantos años…
OKRs
🎯 ¿Qué son los OKRs?
Los OKRs son una metodología de planificación y gestión que permite a las organizaciones centrarse en sus grandes apuestas y lograr objetivos más ambiciosos. Aunque no son una novedad (se utilizaban en Intel en los años 70 y en Google desde hace más de veinte años), su relevancia y eficacia siguen siendo indiscutibles.
Definición y Propósito de los OKRs
Los OKRs se definen como «Grandes y Ambiciosos» y «Medibles».
Se Pactan: Se acuerdan o establecen de manera colaborativa.
Ayudan a Planificar: Facilitan la planificación estratégica.
Miden Progreso: Permiten el seguimiento del progreso.
Coordinan Personas: Fomentan la alineación y coordinación del equipo.
Estructura de los OKRs
Un OKR tiene dos partes fundamentales:
Objetivos: Descritos como «Ambiciosos pero realistas y Medibles«.
Resultados Clave: Presentados como «Medibles» y enfocados en el «Progreso«. No son tareas pendientes (TO-DOs), sino hitos que indican el avance hacia el objetivo.
Principios de los OKRs
Los OKRs deben ser:
Inspiradores y Progresivos: Deben motivar y fomentar el crecimiento.
No Asociados a Bonos: No deben estar vinculados a incentivos económicos.
Limitados en Número: No más de cuatro OKRs para mantener el enfoque.
Clave de los OKRs
Enfoque Sistémico: Los OKRs deben integrarse en la estrategia global de la empresa.
Mejora Continua: Fomentan la mejora constante y el aprendizaje.
Colaboración: Promueven un ambiente de trabajo colaborativo.
Características Clave de los OKRs
Medibles: Si no es medible, no vale.
Definidos en una sola línea: Concisos y fáciles de entender.
Públicos y Visibles: Transparencia para la alineación del equipo.
Colaborativos: Se pactan entre todo el equipo.
Personales y de Crecimiento: Cada individuo asume responsabilidad por sus OKRs.
OKRs – Claves
🗒️ Reflexiones adicionales
Almudena comenzó indicando que con los OKRs, todos conocen la música, pero nadie la letra, lo que dificulta su implementación. Es crucial tener una estrategia clara y evitar añadir KPIs sin priorización, ya que solo aumentan la carga de trabajo.
Concepto del Catch Ball
El Catch Ball es una técnica que fomenta la comunicación y la colaboración en la definición de OKRs. Jorn Doerr, en su libro «Measure What Matters», introduce los OKRs como una herramienta de alineación y enfoque.
Piensa a lo Grande pero comienza Simple
Cuando apliques OKRs comienza de forma simple y consciente con una mentalidad de aprendizaje.
💡 Conclusión
En definitiva, los OKRs son una metodología poderosa y holística que, cuando se implementa correctamente, puede transformar la estrategia y el rendimiento de una organización. A diferencia de los KPIs, que solo buscan cumplir con ciertos indicadores, los OKRs están orientados al aprendizaje y la mejora continua.
Don't Give up! 